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      鄭曉明:8招幫你激活員工主動性-《商業評論》雜志

      銳仕方達獵頭 媒體報道 2021年09月29日

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      " 優秀的領導人‘用人所長,納其所短’。"

      好文 2950 字 | 5 分鐘閱讀 編輯整理:Aileen?《商業評論》雜志原文

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      烏卡時代(VUCA),唯一確定的就是不確定性。每一位領導者時時刻刻都在面對不確定性。

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      領導者好比在大海上航行的船長,面對茫茫大海,不知道哪里有礁石,哪里有暗流。這時就需要船上的船員發揮主動性,在大家的共同努力下,確保輪船能夠安全并且順利地到達目的地。

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      清華 - 阿里新商業學堂二期第六模塊邀請到清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系鄭曉明教授,傳授企業家如何運用中國傳統文化中的智慧激活員工主動性。

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      鄭曉明,清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系教授

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      1挖掘人性,經營人心

      子曰:" 視其所以,觀其所由,察其所安,人焉瘦哉?" 要了解一個人,應該看他的言行、背后動機和情感。領導力最核心的本質在于挖掘人性,經營人心,從而激活員工的主動性。

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      人性有惡有善,激勵的本質是抑惡揚善?;鶎訂T工需要金錢和名譽,所以重在激發饑餓感,比如華為給遠派非洲的員工多出本部員工數倍的收入。

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      中層員工要擁有危機感,不能坐享其成。中層員工的收入按照勞動和資本所得 3:1 的比例強行分配,鼓勵中層員工持續奮斗。強調高層管理者要有使命感。幾十個天生天然具有使命感基因的人,幾百個能夠被激發出使命感的人,成千上萬個向往有使命感的人。

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      本次新商業學堂案例企業銳仕方達是一家技術驅動的獵頭公司,從 2008 年發展至今在全球 70 多座城市設有 160 多家分子公司。

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      銳仕方達在轉型過程中利用 CPM(Cross-Partner Models)交叉合伙制," 五五出資、四六分紅 ",鼓勵有能力的員工成為合伙人,開設分公司,從而避免優秀員工另起爐灶。獵頭公司業優秀員工單飛恰恰是企業難以做大做強的原因。

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      運用 CPM 交叉合伙制,銳仕方達在 2014~2016 年間開設了 60 多家分公司,在全國實現快速擴張。

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      2尋找同道中人

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      人的個性、價值觀是很難被改變的,正所謂道不同不相為謀,領導者要用符合自己文化價值觀的人。

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      古人告訴我們如何尋找同道中人," 告之以危而觀其節 ",危難的時候可以看出一個人的節操;" 委之以財而觀其仁 ",見錢眼開的人要小心;" 遠使之而觀其忠,近使之而觀其敬 ",領導者往往喜歡提拔身邊的司機、秘書,但是看一個人是否忠誠要把他派往遠方,觀察一段時間后再做決定。

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      銳仕方達的企業文化是基于自身發展歷程形成的野生文化,CPM 合伙制以業績為王,導致公司內部出現爭搶客戶的現象,甚至有合伙人帶著團隊集體離職。

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      2018 年銳仕方達創始人黃小平找到鄭曉明教授咨詢,鄭教授回答道:" 變革將導致更多員工的離開,但是最終會吸引更多志同道合的人加入公司。"

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      黃小平,銳仕方達創始人

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      銳仕方達希望用科技推動人才和行業的進步、用產品推動社會進步,為此進行了艱難的文化變革和落地,隨之而來的是公司員工人數的顯著回升。

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      3將員工個人愿景與企業愿景相結合

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      許多領導者希望員工將公司目標作為自己的目標,這顯然是不現實的。既然無法將公司的目標變成員工的目標,那就將員工的目標變為公司的目標。

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      領導者喜歡宣揚公司的價值觀、愿景,卻很少關注員工的個人愿景。將員工個人愿景和企業愿景相結合,才能激發員工的主動性。

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      銳仕方達的 CPM 合伙制帶領員工發家致富,早期對員工的吸引力非常大,但是隨著一批元老級合伙人的物質需求得到滿足,吸引力大不如前。

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      另一方面,從小在優越環境中成長起來的 90 后對開豪車、住豪宅的物質激勵并不感興趣,單純的物質激勵對他們失去了效力。因此銳仕方達進行了文化反思,將企業愿景定義為做一家受人尊敬的世界級人才服務公司,激發員工的使命感,以適應企業下一輪擴張升級。

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      4善用人所長,納其所短

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      人的個性很難改變,所以優秀的領導人 " 用人所長,納其所短 ",組建團隊。

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      劉邦論出生、武藝、相貌都不如項羽,但是劉邦知人善用," 夫運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房。鎮國家,撫百姓,給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何。連百萬之軍,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。"

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      劉邦正是善于用人,才得天下。張良軍事能力高強,善于調兵遣將。蕭何在楚漢戰爭中留守關中,鞏固后方,保證了前方物資糧餉。韓信善于帶兵打仗,為漢朝開國立下汗馬功勞。用人就像下象棋,每枚棋子發揮不同的功能,正所謂大匠無棄材。

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      5溝通是最大的激勵

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      禪宗有個故事,樹林里一棵樹倒了,沒有人聽見。你認為有沒有聲音存在?沒有。溝通的本質不在于信息的發送者,而在于信息的接受者。發送者把信息發送出去并不意味著溝通成功,關鍵在于接受者是否收到并理解信息。

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      溝通的功能包括交換信息,實現情感交流。但是,溝通最大的功能是激勵。對于 90 后、00 后的新生代員工,想要成為一個真誠的領導者,就要多多溝通,溝通就是在激勵員工。

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      60 后的員工從沒想過離職,70 后 80 后會為了更高的薪資離職,90 后會因為工作無聊而離職,00 后會因為老板不聽話而離職。

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      銳仕方達的年輕員工很多,為了激發年輕人的主動性,公司帶著他們去草原徒步,去日本看櫻花,讓員工在努力工作后獲得應得的獎賞。

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      為了將企業文化深入人心,銳仕方達的創始人黃小平邀請華人音樂圈頂級詞曲創作人編寫企業文化之歌,讓員工把企業文化唱出來,而不是背出來。通過年輕人喜聞樂見的方式潤物細無聲地影響員工。

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      6取得員工的信任

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      為什么員工愿意相信領導者,并跟隨他一起工作?許多人認為主要原因是領導者出色的工作能力、真誠的品格、坦誠的態度……但是我們在企業信任研究中發現,下屬對領導者的信任主要取決于上級對領導者的信任。這是中國文化的典型寫照。

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      許多中高層喜歡在下屬面前發牢騷,希望得到下屬的理解和同情。事實上,這種做法事與愿違,下屬會認為這個領導既能力有限,又得不到上級的信任。逐漸地領導者會失去下屬的信任。

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      7建立企業和員工的家庭聯系

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      吉爾特 · 霍夫斯泰德的跨文化理論認為,中西方文化的最大差異是集體主義和個人主義的差異。西方是典型的個人主義導向文化,崇尚自由、奮斗。

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      東方是集體主義導向文化,日本的終身雇傭制是典型代表。而中國文化既有個人主義,也有集體主義,確切地說中國是以家庭為導向的文化,正所謂家國情懷。中國的領導風格是家長式的領導。文化使然,我們要尊重文化。

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      作為領導,有沒有做過員工家訪?有沒有和高層員工的家屬一起吃過飯、旅過游?學校隔三差五就會和家長溝通學生情況;部隊對入伍新兵的關懷事無巨細,包括定期給家屬打電話。

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      家庭的連接讓家屬放心地把孩子送到學校、送到部隊。這些都是中國以家庭為導向的文化的真實映照。企業要和員工建立家庭聯系,這樣才能激活員工。

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      8不患寡而患不均

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      中國文化不患寡而患不均。組織內部如果做不到公平,領導人的威信會大打折扣。世界上沒有絕對的公平,公平是相對的,不是絕對的;公平是主觀的,不是客觀的。

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      公平有三層含義

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      第一,結果公平。入職一兩年的新員工最在意結果公平,因為他們進入公司時間短,對公司了解較少,因此如果結果讓他們感到不公平,對公司沒有感情的新員工就會離職。

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      第二,程序公平。老員工最在意程序公平,公司的大小變革要讓老員工參與進來,特別要單獨征求老員工的意見,讓他們感受到公司對老員工的尊重。如果結果不夠公平,一般情況下向老員工打感情牌都會有效。

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      第三,人際關系的公平。對于空降的職業經理人來說,最在意的是人際關系的公平。如果兩個員工在聊天,空降兵一來員工就三緘其口,他會感到沒有融入圈子,非常難受。領導者可以私下和空降兵多走動走動,比如家庭互動,讓他感覺到融入了圈子。

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      《商業評論》雜志 原文

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